Le Groupe SAFRAN présente des projets de restructurations qui visent particulièrement les fonctions supports de SNECMA. Outre la rationalisation et la réduction des coûts, tous ces projets ont pour point commun la centralisation des responsabilités au niveau groupe, via un immense centre de services partagés (CSP) entre filiales.
Site de Villaroche
Le premier projet concernait le deux grands métiers de la fonction RH (gestion administrative et paie (GAP) et gestion RH), mais d’autres projets touchant plus largement d’autres fonctions supports vont être déployés dans les mois qui viennent.
Après le projet SAFiRH au sein des Ressources Humaines et la création de deux Directions Formation et Ingénieurs et Cadres SAFRAN, ce sont les Achats hors production qui sont le centre de l’attention du Groupe, puis et demain ?… peut être les activités Comptabilité et Informatique !
Ces réorganisations, remaniements ont des impacts en termes de mobilités, de changement de métier, d’évolutions des compétences ou bien pire encore de suppressions de postes.
Autant de questions qui doivent être posées face au malaise profond que ressentent les salariés dans leur relation au travail… Tout doit être fait pour identifier les pertes de repères, le stress, la démotivation, directement liés à l’ensemble de ces changements en aidant les salariés par l’écoute, le dialogue et l’accompagnement individuel.
Pour l’UNSA, cette situation est préoccupante pour les salariés SNECMA en termes de statut et de prévisions d’emplois. La mise en oeuvre de ces projets doivent comporter des garanties pour les salariés concernés: avec avenant standard individuel au contrat de travail des salariés faisant le choix de rejoindre la nouvelle structure, stipulant la possibilité de retourner dans leur société d’origine.
Sans cette visibilité pour les salariés, comment faire un choix dans un environnement qui reste vague quant à la nouvelle structure ?
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La Paie et les Achats de Prestations Intellectuelles veulent rester à Villaroche
A Snecma l’ensemble des nos métiers est classé en quatre grandes familles ; rechercher (R & D et conception), produire (fabrication montage et essais, méthodes et maintenance), vendre et faciliter. C’est dans cette dernière famille que sont regroupés les fonctions supports (achats, RH, informatique, logistique qualité, support client, gestion, paie, comptabilité etc…), autant de fonctions supports qui sont aujourd’hui l’objet de l’attention de SAFRAN :
Safran Purchasing (les Achats hors production)
Afin de mieux exploiter les leviers d’économies que constituent les Achats hors production, création au sein de la Direction des Achats d’un Centre de Services Partagés chargé des achats hors production. Cette rationalisation permettra de faire 4% d’économie sur les 2 milliard d’euros d’achat hors production dans le groupe soit une économie de 80 à 100 millions d’euros annuellement.
Comme pour le projet SAFiRH, il va être créé un CSP rattaché à la Holding Safran. Il sera composé de trois antennes Paris au Ponant, Corbeil et Bordes. Safran Purchasing, un centre dans le cadre duquel travailleront les acheteurs hors production de toutes les sociétés. Ce centre traitera l’ensemble des demandes des sociétés. Sur les 280 salariés concernés (100 au CSP, 145 en local), une réduction d’effectifs de 30 à 40 postes est déjà envisagée.
Les salariés des services Paie et Achats de Prestations Intellectuelles ont clairement manifesté leur hostilité et leur rejet de ces projets par plusieurs interventions aux niveaux des instances des représentants du personnel. L’ensemble des organisations syndicales du site de Villaroche a soutenu leur démarche par une pétition ayant recueilli plus de 700 signatures.
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Poursuivant la modernisation de la gestion du Groupe, la Direction Safran vient d’annoncer la création de deux directions ; une direction des Ingénieurs et Cadres Safran et une direction de la formation Safran.
La formation, le recrutement et la mobilité interne sont des facteurs importants dans la performance des RH du Groupe, sur les plans collectifs et du développement individuel. Afin d’aider les filiales à se doter des compétences dont elles ont besoin pour leur développement via le recrutement et la mobilité interne et d’offrir aux cadres et les ingénieurs des opportunités de parcours professionnels au sein du Groupe, il est créé une
Direction des Ingénieurs et Cadres Safran.
Créer un vivier d’ingénieurs et cadres et une identité Safran, pour cela la gestion des ressources Ingénieurs et Cadres se doit d’être centralisée avec une entrée unique. Si Safran prospecte en interne et en externe, puis propose à la filiale les candidatures, la décision finale comme le besoin de recrutement appartient à la société requérante. Avant de prendre son poste, passage par la Direction de la formation avec formation générale de la « culture du Groupe » et la « cohérence managériale ».
Direction de la Formation Safran
qui développera l’Université Safran pour renforcer les compétences de tous les salariés du Groupe. Anticiper et préparer aux métiers de demain.
- Harmoniser la formation au niveau du Groupe
- Centraliser et rendre cohérents les achats de formation.
- Créer un catalogue des formations courantes.
Aspect économique, le Groupe dépense pour la formation 4% de la masse salariale brute. La Direction ne s’interdit pas de faire participer les sociétés du groupe au financement de cette entité. Apporter aux sociétés efficacité, compétitivité dans la gestion des compétences. Ces évolutions d’organisation apporteront aux sociétés du Groupe des services au meilleur niveau de qualité et de coût. Renforcer la professionnalisation grâce au partage des compétences, des meilleures pratiques dans les domaines concernés avec la modernisation des Systèmes d’Information correspondants.
Les enseignants pouvant être issus du Groupe afin de transmettre l’expérience et d’éviter de reproduire les erreurs. Tout ne sera pas centralisé, les sociétés auront leurs propres formations spécifiques à leurs besoins. La diversité et la spécificité des sociétés doivent être conservées. Centraliser les actions de formation afin de générer des économies. Approche comptable et financière. Les services de Formation garderaient leurs prérogatives à partir d’un catalogue présenté par le Groupe avec un outil unique (Foederis) et un support commun pour standardiser les formulaires.
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Ces trois projets concernent l’ensemble des salariés des fonctions correspondantes. Ils s’inscrivent dans le cadre du projet de modernisation de la gestion Safran qui vise à construire un Groupe plus fort.
De futurs ingénieurs et cadres, que l’on peut imaginer embaucher au forfait jours, mobiles à volonté et ayant un sens du management à toute épreuve… cela sera-t-il suffisant pour éviter le turnover important dans cette catégorie de salariés. Pour l’UNSA, un turnover qui est à rechercher plutôt au niveau de la rémunération, des conditions de travail et du manque de visibilité…
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